مدیران موفق فردا


	مدیران موفق فردا

وبلاگ من

خانه وبلاگ
بايگاني شده ها
ايميل من

نویسندگان وبلاگ منوچهر روح نواز

آرشیو وبلاگ دی ۸٩
فروردین ۸۸
آبان ۸٧
اردیبهشت ۸٧
بهمن ۸٦
تیر ۸٦
خرداد ۸٦
اسفند ۸٥
بهمن ۸٥
دی ۸٥
آبان ۸٥
مهر ۸٥
شهریور ۸٥
امرداد ۸٥
اردیبهشت ۸٤
فروردین ۸٤

لینک دوستان
قرآن و عترت تنها عامل رستگاری در دنيای امروز
ملکه پژوهش
دوست یابی سالم
وبلاگ هاي عاشقانه
اخبار ایران
تفريحات اينترنتي
آموزش طراحی وب
طرفداران پرشین بلاگ
آمار وبلاگ
خروجی وبلاگ

لوگوی دوستان

شرکتی که از ایده‌ کارمند اپل به‌ وجود آمد

هاله گیوری
شرکت الکترونیک آرت EA شرکتی بین‌المللی است که در زمینه توسعه، ساخت و توزیع بازی‌های ویدئویی فعالیت دارد.‌ این شرکت در سال 1982 توسط تریپ‌هاوکینز بنیان نهاده شد و یکی از شرکت‌های پیشرو در زمینه بازی‌های کامپیوتری خانگی می‌باشد.

در‌ این سال، تریپ‌هاوکینز جلسه‌ای را با دان والنتاین و سیکویا کپیتال برای تامین مالی‌ایده جدید خود Amazin Software ترتیب داد. والنتاین، ‌هاوکینز را ترغیب به ترک شرکت اپل کرد که در آن سمت مدیر بازاریابی را عهده‌دار بود و به او اجازه داد تا از یکی از دفاتر سیکویا کپیتال برای راه‌اندازی شرکت جدید استفاده نماید. در 28 مه ‌1928‌ هاوکینز شرکت را با سرمایه‌گذاری شخصی حدود 200هزار دلار راه‌اندازی کرد و هفت ماه بعد توانست مبلغ 2میلیون دلار را از چند شرکت، تامین مالی نماید. برای مدت بیش از هفت ماه‌ هاوکینز مشغول اصلاح طرح تجاری خود بود و در نهایت با کمک اولین کارمند استخدامی‌خود، ریچ ملمون توانست طرح را به اتمام رساند. در طول ‌این مدت، ‌هاوکینز دو نفر از همکاران سابق خود در اپل به نام‌های دیو اوانز و پت ماریوت را استخدام کرد و همین‌طور یکی از همکلاسی‌ها سابق خود را نیز که در شرکت آتاری مشغول به کار بود وارد شرکت کرد. اغلب کارمندان جدید که وارد شرکت می‌شدند از نام آن ناراضی بودند و به‌این ترتیب بر اساس رای‌گیری و از آنجا که طراحان بازی‌ها، را game artist نام نهاده بودند قرار شد که نام شرکت به soft art تغییر داده شود و در نهایت‌ هاوکینز با ارتباط دادن نام الکترونیک به نام اصلی توانست برند Electronic Arts را برگزیند. در اواخر دهه 1980 شرکت شروع به تولید دستگاه‌های بازی خانگی کرد و در اوایل دهه 1990 میزهای مخصوص‌این بازی‌ها را روانه بازار کرد. EA بعدها توانست از طریق تصاحب شرکت‌های موفق در‌این زمینه خود را گسترش دهد.
دفتر مرکزی شرکت هم اینک در کالیفرنیا واقع است. در میان سال‌های 1991 تا 2007‌ هاوکینز از شرکت خارج شد و پس از او «لری پروبست» به سمت مدیرعامل برگزیده شد و شرکت را به اندازه و موقعیت کنونی خود رساند. در سال 2007 پروبست پس از کسب کرسی در هیات مدیره از سمت مدیرعاملی کناره گیری کرد و جان ریچیتلو که سال‌ها در EA کار کرده بود برای‌این شغل برگزیده شد. او قبلا در شرکت‌های الویشن پارتنرز، سارا لی و پپسی کار کرده بود و پس از انتصاب اعلام کرد که سازمان با تغییر ساختار روبه‌رو است و به 4بخش تقسیم خواهد شد و هر بخش خود مسوول توسعه محصولات و انتشار آنها خواهد بود. هدف از ‌این کار‌، ایجاد انگیزه برای کارمندان هر بخش و پرورش نوآوری و بالابردن کیفیت کار در هر بخش بود تا بازی‌ها سریع تر به بازار وارد شوند. در سال 2008 شرکت پیشنهاد خریدی برای شرکت رقیب خود take two interactive اعلام کرد و بعد از عرضه اولیه به قیمت 25 دلار برای هر سهم، همه نقل و انتقالات نقدی از طرف‌این شرکت رد شد و در روز بعد EA پیشنهاد قیمت را 26دلار بر هر سهم اعلام کرد که باعث می‌شد 64 درصد سود بیشتر در مقایسه با قیمت روز قبل نصیب شرکت شود. در سال 2008 اعلام شد که شرکت یکی از بخش‌های خود را با بخش سیمز ادغام می‌نماید و همین‌طور «کتی ورابک» که از ماه مه ‌2007 مدیریت شرکت را برعهده داشت از کار کناره گرفت.
پس از بحران 2008 ، شرکت با وضع بدی روبه‌‌رو شد و در سال 2009 مجبور به تعدیل 1100 نفر از کارمندانش که حدودا 11 درصد از کل کارکنان را شامل می‌شد، گردید. در 9 نوامبر 2009 شرکت EA اعلام کرد که با مبلغ 275 میلیون دلار شرکت casual social game را که تولیدکننده Playfish بود، تصاحب کرده است و در همان روز شرکت تعداد 1500 نفر تعدیل نیرو را اعلام کرد و ‌این مساله باعث شد یکی از استودیوها به طور کلی تعطیل شود. در اکتبر 2010 شرکت اعلام کرد که تولیدکنندگان بازی‌های iPhone و iPad به نام چیلینگو را به مبلغ 20میلیون دلار با پرداخت نقد تصاحب کرده است.
در پایان سال مالی 2010‌این شرکت گردش مالی 3/5 میلیارد دلار و درآمد خالص 719 میلیون دلار را داشته است. بیشترین موفقیت EA در زمینه بازی‌های ورزشی تحت نام EA sport، بازی‌هایی تحت لیسانس فیلم‌های سینمایی معروف مانند هری‌پاتر و یا بازی‌های طولانی مدت مانند need for speed و خانواده سیمز بوده است.

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٩/۱٠/۱٩ - منوچهر روح نواز

شرکتهای برتر جهان - گوگل

گوگل نماد شرکتهایی است که بر موج شتابناک تغییرات و تحولات دنیای ارتباطات و اطلاعات و به ویژه اینترنت سوار شد و طی یک دهه، جلوتر از تمامی قایقهای تندرویی مانند: یاهو و آمازون به ساحل موفقیت رسید. هوشمندی دو جوان جستجوگر، از یک پروژه تحقیقاتی دانشگاهی در زمینه موتور جستجوی اینترنتی، شرکتی را پدید آورد که در اندک زمانی همه جستجوگران را در دنیای اینترنت به سوی خود جلب و جذب کرد. این شهرت چنان گسترده بود که نام گوگل به عنوان یک فعل به معنای جستجو کردن در دایره واژه‌نامه راه یافت، فرهنگ کاری شرکت نمونه شد و چیزی پدید آمد که شاید اکنون هیچ کاربر اینترنتی نتواند تصور کند که اگر گوگل نبود چگونه می توانست به دریای بی پایان و کرانه ناپیدای اطلاعات اینترنتی وارد شود و گوهری را که موردنظرش بود بیابد. گوگل این خلأ را به خوبی تشخیص داد و به درستی جای خالی آن را پر کرد. اکنون روزانه بیش از 100 میلیون تقاضای جستجو را گوگل پاسخ می دهد و از میان بیش از 3/1 میلیارد صفحه، در کمتر از یک ثانیه، نتایج دلخواه کاربر را بر صفحه نمایش حاضر می کند. گوگل به خوب بسنده نمی کند و به دنبال بهترین‌هاست، از این‌رو به سرعت دایره خدمات اینترنتی خود را از مدارک و مستندات به عکس و ویدئو و تصویر و وبلاگ و اخبار و نقشه و موبایل و هواوفضا گسترده است و حتی کاربر را از زمین به نظاره ماه و مریخ دعوت می کند.
تاریخچه
داستان گوگل با یک پروژه تحقیقاتی آغاز شد؛ پروژه تحقیقاتی لاری پیج دانشجوی دکترای کامپیوتر در دانشگاه استنفورد. اما دیدار و آشنایی او با سرگی برین دانشجوی هم رشته‌ای در آن دانشگاه باعث شد که لاری و سرگی با سرعت مقدمات تأسیس شرکت گوگل را فراهم سازند. فرض آنها بر این بود که موتور جستجویی که قادر باشد روابط بین وب سایتها را تجزیه وتحلیل کند و فهرست نتایج به دست آمده را براساس میزان اهمیت رتبه‌بندی کند بسیار بهتر از روش جاری جستجو در آن زمان بود. این رویداد در سال 1995 رخ داد و آنها تا سال بعد در این زمینه کار کردند و نام موتور جستجو را Rub Back انتخاب کردند، زیرا سیستم طراحی شده به گونه‌ای بود که پیوندهای پس پرده را برای تشخیص اهمیت و منزلت سایت موردبررسی قرار می داد.
آن دو، ابتدا موتور جستجو را در وب‌سایت دانشگاه استنفورد به کار گرفتند و آن را با دامنه (Domain).edu. googlestanford به ثبت رساندند. امـا دامنه
com.google در سپتامبر 1997 به ثبت رسید و در همان ماه شرکت گوگل به طور رسمی تأسیس شد. لاری و سرگی، دیسک‌های پرظرفیت خریدند و با نصب آنها در رایانه خود، که جایی جز اتاق خواب لاری نبود، به طور عملی نخستین مرکز داده گوگل را راه‌اندازی کردند. هدف آنها جلب حمایت مالی بود که طرح تجاری آنها را که در قالب پایان‌نامه دکترای خویش نوشته بودند، پشتیبانی کند.
آنها در جستجوی یک فرشته بودند_ این فرشته، مدیرعامل شرکت سان میکروسیستم بود که از راه رسید و 100 هزار دلار پرداخت کرد. آن دو بلافاصله حمایت تعداد دیگری از دوستان و آشنایان خود را جلب کردند و شرکت را با سرمایه 1/1 میلیون دلار به ثبت رساندند. این کار در سپتامبر 1998 صورت گرفت. نسخه آزمایشی اولیه موتور جستجوی گوگل با حدود 10 هزار جستجو در روز، کار خود را شروع کرد. یک سال بعد محل دفتر مرکزی شرکت به Alto Palo در دره سیلیکون کالیفرنیا منتقل شد. در آنجا تعداد کارکنان به هشت نفر و جستجوی روزانه به 500 هزار رسید. درهمین سال، امید کردستانی، شرکت نت اسکیپ را ترک گفت و به عنوان نایب رئیس فروش و توسعه کسب و کار در گوگل مشغول به کار شد. کمبود جا در دفتر مرکزی در ابتدای کار بقدری به چشم می خورد که اگر همکاری می خواست برخیزد، باید سایرین صندلی‌های خود را جابه جا می کردند_
هنگامی که AOL موتور جستجوی خود را گوگل قرار داد، تعداد جستجوی روزانه به سه میلیون افزایش یافت. در سال 2000 گوگل به طور رسمی به عنوان بزرگترین موتور جستجوی جهان معرفی شد. فهرست یک میلیارد صفحه‌ای با جستجوی روزانه 100 میلیون، گواه این انتخاب بود.
در ابتدای سده جدید، لاری و سرگی، دکتر اریک اشمیت را به عنوان مدیرعامل گوگل به شرکت فراخواندند. در این سال، خدمات جستجو در تصاویر به کار گرفته شد و امکان جستجو در 250 میلیون تصویر فراهم شد. تعداد مستندات برای جستجو به سه میلیارد صفحه در وب افزایش یافت.
در سال 2002، گوگل - نیوز راه‌اندازی شد که امکان دسترسی به 4500 منبع خبری را در جهان فراهم می ساخت. خبرها و عکسها به صورت اتوماتیک انتخاب و مرتب می شوند. یک برنامه رایانه‌ای این کار را انجام می دهد و به گونه مداوم، فایل‌ها را به روز می کند. در سال 2004 تعداد صفحه‌های وب به 2/4 میلیارد صفحه، تعداد عکسها به 880 میلیون عکس و تعداد پیامها به 845 میلیون رسید. درهمین سال پست الکترونیکی Gmail از سوی گوگل راه‌اندازی شد که نخستین خدمات پست الکترونیکی برپایه وب محسوب می شد و رکورد فروش 805 میلیون دلاری را به دست آورد.
در سال 2005، گوگل وبلاگ عرضه شد که امکان جستجوی مطالب خیلی ویژه‌ای را فراهم می کرد. گوگل زمین (Earth) و سپس گوگل ماه و مریخ نیز درجهت امکان پرواز مجازی در فضا و تمرکز به مناطق موردنظر و دیدن دقیق منظره دنیای واقعی راه‌اندازی شد. در این هنگام کارکنان گوگل به حدود 5 هزار نفر رسیده بودند.
در این سالها با استفاده از برنامه Adwords، گوگل با ارائه تبلیغات محصولات و خدمات، به کسب درآمد می پرداخت و بخش عمده درآمد خود را از این راه تأمین می کرد.

حوزه فعالیت
گوگل پیشتاز یک فناوری جهانی است که به بهبود راههای دستیابی مردم به اطلاعات منجر می شود. گوگل بزرگترین فهرست وب سایت‌های جهان و محتوای آنها را با سرعت و دقت دراختیار کاربران در هر جا قرار می‌دهد. گوگل به توسعه موتور جستجوی ایده‌آل و کامل تاکید و تمرکز دارد. در تلقی بنیانگذاران شرکت، موتور جستجوی کامل عبارت است از موتوری که: آنچه موردنظر شماست را درک می کند و آنچه را خواسته‌اید بدرستی دراختیار شما قرار می دهد.
گوگل در عمر 10ساله خود بیش از 50 شرکت را خرید. به عنوان نمونه Youtube را به مبلغ 65/1 میلیارد دلار و نیز Viewer Earth را که بعدها با نام Earth Google به فعالیت خود ادامه داد. گوگل با شرکتهای بسیاری نیز شراکت جست، ازجمله: با ناسا، سان میکروسیستم و AOL در زمینه‌های خدمات جستجوی ویدئویی، پروژه‌های تحقیقاتی در زمینه فناوری نانو، مدیریت اطلاعات و... یا در زمینه تلفن همراه که با مایکروسافت و نوکیا و اریکسون فعالیتهای مشترک دارد. گوگل درصدد است ارائه خدمات اینترنتی را برای کاربران تلفن همراه بهتر از کاربران رایانه ارائه دهد. بخشی از حوزه فعالیت گوگل که بخش عمده را تشکیل می دهد درجهت توسعه جستجو متمرکز است و بخش دیگر در زمینه تبلیغات کار می‌کند. در این سالها محصولات و خدمات بیشماری از سوی گوگل ارائه شده است. به عنوان نمونه:
- نوار ابزار گوگل (Toolbar)
- گوگل تاک (Talk)
- گوگل وبلاگ (Weblog)
- گروههای تخصصی گوگل (Group)
- پست الکترونیکی گوگل (Gmail)
- گوگل آب و هوا
- نقشه‌های گوگل (Map)
- گوگل نیوز (News)
-گوگل زمین (Google Earth )
-گوگل مالی
-گوگل شرکتها
-گوگل عکس
-گوگل تصویر
-گوگل موبایل
- مستندات گوگل (Document) که یک دفتر کار مجازی را فراهم می کند.

مأموریت
مأموریت گوگل ساماندهی به اطلاعات جهان و قابل دسترس و مفید ساختن آن، برای جهانیان است.

فلسفه گوگل
فلسفه گوگل این است که: هرگز برای دستیابی به بهترین‌ها از پا ننشین. لاری پیج می‌گوید: یک موتور جستجوی ایده‌آل کاملاً می‌فهمد منظور تو چیست و آنچه را خواسته‌ای به درستی در اختیار تو قرار می‌دهد. هدف گوگل به عنوان یک شرکت پیشتاز در عرصه فناوری جستجو در جهان عبارت است از فراهم آوردن سطح وسیع‌تری از خدمات به همه جستجوگران جهان.

عوامل موفقیت گوگل
گوگل، عوامل موفقیت خیره‌کننده شرکت خود را چنین برمی‌شمارد:
1. تمرکز بر کاربر
همه چیز پس از این عامل می‌آید. گوگل این امکان را فراهم می‌آورد که کاربر بهترین تجربه را در جستجوی سریع و مانند آن انجام دهد. همین توجه و تمرکز به کاربر بوده که گوگل پربیننده‌ترین و وفادارترین کاربرها را در وب دارد. این گسترش نفوذ از طریق راه انداختن تبلیغات تلویزیونی نبوده، بلکه از راه واژه‌های کلماتی صورت پذیرفته که از دهان یک کاربر راضی خارج شده و او گوگل را به دیگری توصیه کرده است.
2. انجام خوب کار
در حقیقت بهتر است یک کار را خیلی خوب انجام دهیم. ما به درستی در گوگل می‌دانیم چه کاری را خوب انجام می‌دهیم و چگونه می‌توانیم آن را بهتر انجام دهیم.
3. اولویت بندی درست
سرعت، بهتر از کندی است. باید بتوان به موقع و به سرعت به خواسته‌های کاربران پاسخ داد.
4. دمکراسی در وب
گوگل از فناوری Rank Page برای ارزشگذاری تمامی سایت‌هایی که به یک صفحه وب پیوند دارد، بهره می‌گیرد و براساس مشارکتی که به آن شده است یک ارزش نسبت می‌دهد. بدین‌ترتیب گوگل می‌تواند بهترین منبع اطلاعاتی را که بیشترین علاقه به آن وجود دارد، تعیین کند.
5. دریافت سریع پاسخ
لازم نیست پشت میزتان باشید تا پاسخ خود را بگیرید. جهان روزبه روز از ایستایی به سمت حرکت و پویایی می‌رود. افراد ترجیح می‌دهند اطلاعات به سوی آنها بیایند. تلفن‌های همراه امکان این کار را فراهم ساخته‌اند. گوگل تدبیری اندیشیده که با کمترین تعداد دکمه مورد نیاز، برای فراخوانی اطلاعات عمل شود.

6. پولدارشدن بی‌ارتکاب گناه
شما می‌توانید بدون ارتکاب گناه، پولدار شوید. این کار از راه تبلیغات صورت می‌گیرد. گوگل موافق آن نوع تبلیغاتی که یکباره بر صفحه نمایش ظاهر شده و مزاحم کاربر می‌شود، نیست.
7. عمق جستجو
همواره می‌توان اطلاعات بیشتری در یک موضوع یافت. موتور جستجوی گوگل بیشترین تعداد صفحه‌ها را در جستجوی خود می‌آورد، زیرا اطلاعاتی را نیز که به راحتی و به سرعت در دسترس نیستند، جستجو می‌کند.
8. مرزناشناسی اطلاعات
نیاز به اطلاعات مرز نمی‌شناسد. نتایج جستجوی گوگل در صفحاتی می‌آید که بسته به ترجیح کاربر در بیش از 35 زبان مختلف نوشته می‌شود.
9. جدی بودن
شما می‌توانید بدون هیچ دعوایی، جدی باشید. بنیانگذار گوگل همواره می‌گوید که شرکت دربارة همه چیز، جز جستجو، جدی نیست.
10. بی‌انتهایی حرکت، از خوب به عالی
حرکت از خوب به عالی، پایانی ندارد. باید دستاوردها همواره بیش از حد توقع باشد. گوگل قبول ندارد که نقطه پایانی برای بهترین وجود دارد. بهترین، همواره شروع کار و آغاز راه است.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
گوگل را از لحاظ سازمانی، با راحت بودن فرهنگ می‌شناسند. اصول بسیار ساده‌ای فلسفه شرکت و فرهنگ کاری آن را بنیان می‌نهد. گوگل بر این باور است که کار باید چالش‌آمیز بوده، چالش باید دارای آرامش و تفریح باشد. در سالهای 2007 و 2008 گوگل در فهرست مجله فورچون، درصدر شرکتهای برتر جهان به عنوان بهترین مکان برای کار کردن برگزیده شده است. با وجود رشد بسیار سریع، گوگل هنوز احساس یک شرکت کوچک و چابک را دارد. در دفتر مرکزی گوگل، تقریبا همه ناهار خود را در رستوران گوگل (چارلی) صرف می‌کنند. دور میزی می‌نشینند که کارکنان از بخشهای مختلف حضور دارند و از سخن گفتن با یکدیگر لذت می‌برند و در محل کار دمپایی به پا می‌کنند.
شعار غیررسمی گوگل این است که: شرارت ممنوع؛ هرگز بد و شرور نباشید. منظور آن است که علاوه بر آنکه برای کاربر فضای کار را چنان فراهم می‌کنی که مزاحم او در دسترسی به اطلاعات نشوی و در تمرکز به خواسته‌اش خلل ایجاد ننمایی و بهترین محصولات و خدمات را به او می‌دهی. همواره قانونمدار و صادق باش و با احترام رفتار کن. برای این کار کدهای اخلاقی در شرکت تعریف شده است که مدیران و کارکنان، همه ملزم به داشتن و رعایت آنها هستند.

منابع انسانی
بیش از 19 هزار نفر کارکنان گوگل، در بیش از 20 کشور جهان مشغول به کار هستند. گرچه گوگل به دلیل پرداخت حقوق کمتر از استانداردهای صنعت خود، مورد انتقاد واقع شده است اما توجه همه جانبه به منابع انسانی، محیط کاری با نشاطی برای کارکنان فراهم آورده است.
در گوگل از یک روش جالب خلاقیت استفاده می‌شود که مجـال نوآوری (Innovation Time Off ) خوانده می‌شود. تمامی مهندسان گوگل تشویق می‌شوند که 20 درصد وقت کاری خود (یک روز در هفته) را بر روی پروژه‌های مورد علاقه خود - که به تصویب رسیده است- کار کنند. منشأ برخی خدمات جدیدتر گوگل مانند Gmail، اخبار گوگل و مانند آن از پروژه‌هایی بوده که در این زمانها به آنها فکر شده است. بررسی‌ها نشان داده است که نیمی از محصولات جدید شرکت از همان زمان 20 درصدی درآمده است.
اریک اشمیت مدیرعامل گوگل 10 اصل کلیدی را در زمینه استفاده بهتر از کارکنان فرهیخته، چنین برمی‌شمرد:
1. همه در استخدام فرد جدید مشارکت دارند
همه مدیران و همکاران بالقوه فرد جدیدی که استخدام می‌شود در بکارگیری و تایید او دخالت و مشارکت دارند. این کار گرچه از لحاظ زمانی کمی به درازا می‌کشد اما ارزش آن را دارد. اگر شما افراد بزرگ و برجسته را استخدام کنید و نظر آنها را در استخدام بقیه افراد جویا شوید افراد بزرگ بیشتری نصیب شما می‌شود.
2. به فکر همه نیازهای آنها باشید
همه چیز را، اعم از وسایل کار، غذاخوری، سالن ورزش، شستشوی ماشین، خشک شویی و... را برای کارکنان فراهم ‌سازید تا آنها فقط به کار خود بپردازند.
3. کار را با هم انجام دهید
همه پروژه‌های گوگل کار تیمی است. در گوگل کسی دفتر کار اختصاصی ندارد و دسترسی‌ها فوری است. من هم تا چند ماه پیش دفتر اشتراکی داشتم. نشستن کنار یکی از کارکنان فرهیخته یک تجربه آموزشی خوب است.
4. آسان کردن هماهنگی
با کنار هم قرار گرفتن و در هفته، تماس پست الکترونیکی داشتن برای با خبر کردن روند کار با بقیه اعضای تیم، کارها را هماهنگ‌تر می‌سازد.
5. استفاده از محصول خودتان
از محصولات خود برای فهم نقاط بهبود استفاده کنید. نسخه آزمایشی پست الکترونیکی Gmail چند ماه در خود شرکت، آزمایشی به کار گرفته شد و تغییر و ارتقاء یافت.
6. تشوق خلاقیت
20 درصد وقت مهندسان گوگل به پروژه‌های شخصی و دلخواه آنها اختصاص دارد. یک صندوق پیشنهادهای مجازی نیز وجود دارد که فهرست ایده‌ها را در برمی‌گیرد. این فهرست به طور مرتب با پست الکترونیکی بین کارکنان رد و بدل می‌شود و آنها درباره این ایده‌ها به آنها امتیاز می‌دهند و بدین‌ترتیب بهترین ایده‌ها به صدر می‌آیند.
7. رسیدن به اتفاق نظر
چند نفر بیشتر و بهتر از یک نفر می‌فهمند. در گوگل، مدیر گردآورنده دیدگاههاست، نه دیکتاتوری تصمیم‌گیر. گرچه این موضوع زمان‌بر است اما همواره تیمی متعهدتر و تصمیم‌هایی بهتر را به وجود می‌آورد.
8. شرور نبودن
در گوگل همة آدمها دیدگاههای شخصی خود را دوست دارند اما کسی صندلی پرت نمی‌کند_ هدف رسیدن به فضای احترام و صبوری است، نه بله قربان‌گویی.
9. استفاده از اطلاعات

تصمیم‌گیریها همه براساس تحلیل‌های کمی و استفاده از سیستم‌های مدیریت اطلاعات است.
10. ارتباطات موثر داشتن
آخر هفته کاری، گردهمایی همگانی در گوگل برقرار است که مسائل اعلام اطلاعیه‌ها، معرفی اعضای جدید، پرسش و پاسخ و نیز خوردن و نوشیدن است و تمامی مدیران و کارکنان در آن شرکت می‌کنند. ما نمی‌گوییم به کارمند وفادار باید اعتماد کرد بلکه بر این باوریم که کارمندی که مورد اعتماد قرار گیرد وفادار هم خواهد بود.

فروش
گوگل با درآمد 6/16 میلیارد دلاری و سود 2/4 میلیارد دلاری در سال 2008 رتبه 150 را در بین شرکتهای برتر جهان کسب کرده است. در این سال، گوگل برترین شرکت جهان در خدمات اینترنتی بوده است و رقبای خود یاهو و آمازون را پشت سر گذاشته است. سهم بازار گوگل در استفاده از موتور جستجوی وب 6/53 درصد، یاهو 9/19 درصد و لایو سرچ 9/12 درصد بوده است.

بنیانگذاران
لاری پیج 35 ساله و سرگی برین 34 ساله، زمانی که 25 و 24 ساله بودند و در دانشگاه استنفورد مشغول گذراندن پروژه پایان‌نامه دکترای کامپیوتر، شرکت گوگل را براساس ایده توسعه جستجو در صفحات وب اینترنت تاسیس کردند. گوگل یک واژه ریاضی است برای عدد یک که جلو آن 100 صفر وجود دارد. این واژه توسط میلتون سیروتا به کار برده شد و در کتابها رواج یافت. به کارگیری این واژه توسط بنیانگذاران گوگل منعکس کننده ماموریت شرکت است که قصد ساماندهی حجم انبوه اطلاعات در دسترس در شبکه جهانی را دارد. آنها جستجو را یک موضوع دشوار می‌بینند و بر این باورند که برای انجام این کار باید تمامی اطلاعات جهان درک شود. معنای دقیق هر درخواست، دانسته شود و سپس به سرعت پاسخ کامل آن فراهم آید. آنها می‌گویند: ما در آینده ایده‌هایی بس فراوان برای پیشرفت جستجو داریم. هر چه عملیات ما در کشورها گسترش می‌یابد، ما نخستین کارمند خود را در کشور دیگری استخدام می‌کنیم و احساس ما آن است که گویی کار از ابتدا آغاز شده است.
علاقه‌مندی لاری پیج به رایانه، از شش سالگی شروع شد. لیسانس مهندسی کامپیوتر را از دانشگاه گرفت و دکترای علم رایانه را در استنفورد گذراند. او همواره از سر هم کردن ماشین‌آلات لذت می‌برد. یک چاپگر ویژه رایانه‌های شخصی ساخته بود. او رئیس بخش محصولات در گوگل است. دوست و همکار او، سرگی برین روسی است و با لیسانس ریاضی در دانشگاه استنفورد، دکترای علم رایانه گرفته است. او رئیس بخش فناوری در گوگل است.

مدیرعامل
لاری پیج و سرگی برین در سال 2001 دکتر اریک اشمیت 52 ساله را به عنوان مدیرعامل به گوگل آورده‌اند. او مهندس برق و دکترای کامپیوتر از دانشگاه برکلی است و یکی از مدیران شرکت اپل و سان مایکروسیستم و زیراکس بوده است. او یک طراح و سازنده رایانه و محصولات مرتبط است. با ورود اشمیت به گوگل، او زیرساختهای موردنیاز برای رشد سریع گوگل را فراهم ساخت.

منابع:
www.google.com
www.fortune.com

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸۸/۱/۱٧ - منوچهر روح نواز

بررسی شرکتهای برتر جهان - سامسونگ

سامسونگ الکترونیک در یک نگاه

سابقه: ٧٠سال (تأسیس: 1938)
بنیانگذار: لی بیونگ چول
حوزه فعالیت: ارتباطات راه دور، نیمه هادی‌ها، فناوری دیجیتال
ویژگی: برترین شرکت کره جنوبی
فروش (2005): 5/71 میلیارد دلار
کارکنان (2005): 80594 نفر
مدیرعامل: لی کان هی

ممکن است کار لی بیونگ چول بنیانگذار گروه سامسونگ در سال 1938 برای تاسیس شرکت را دشوار به حساب بیاوریم، اما هیچ تردید نمی توان روا داشت که 20 سال پیش که رهبری شرکت به دست فرزند او، «لی کان هی» افتاد و او مسئولیت عبور و تبدیل یک شرکت خانوادگی و بازرگانی را به یک شرکت مبتنی بر فناوری الکترونیک برعهده گرفت، دشواری کار بسیار بیشتر از دوران تأسیس بوده است. اما آنچه مهم است آن است که «لی» به خوبی از عهده این مسئولیت برآمد و این شرکت سه ستاره (معنای سامسونگ در زبان کره ای) را ستاره های بیشتری بخشید و جایگاه آن را نه تنها در کره که در جهان و در مقایسه با شرکتهای حوزه الکترونیک تثبیت کرد. سامسونگ اکنون در حوزه های مختلفی همچون صنایع سنگین، صنایع کشتی سازی، نساجی، پتروشیمی، خودروسازی و بویژه صنایع الکترونیک فعال است و عظیم ترین و محبوب ترین شرکت زیرمجموعه آن یعنی سامسونگ الکترونیک به گونه ای حرکت کرده که امروز در برخی محصولات نظیر نمایشگرهای مختلف مقام اول را در دنیا کسب کرده است. در عرضه گوشی‌های تلفن همراه به مقام سوم جهانی دست یافته است و درمجموع فعالیتهای حوزه الکترونیک به رقابت با سونی و پاناسونیک می اندیشد. اندیشه های تحول گرایانه رهبر کنونی شرکت یعنی لی‌کان‌هی در تغییر جهت سامسونگ بسیار موثر بوده است.
تاریخچه
گروه سامسونگ در سال 1938 توسط لی بیونگ چول به عنوان یک شرکت بازرگانی تأسیس شد و بیشترین حجم کاری خود را بر صادرات ماهی و میوه و سبزی به چین قرار داد. طی یک دهه، با رشدی بسیار سریع، سامسونگ به یکی از 10 شرکت بزرگ کره تبدیل شد. در سال 1969 شرکت سامسونگ الکترونیک در گروه سامسونگ متولد شد. در دهه 1970، شرکت با سرمایه گذاری در صنایع سنگین، صنایع شیمیایی و پتروشیمی و ساخت کشتی، راه صنعتی شدن را درپیش گرفت. در 1973 دومین برنامه پنجساله مدیریت اعلام شد و گذار از مرحله ساخت مواداولیه به محصول نهایی هدف گیری شد. در این دهه شرکتهای صنایع سنگین، پتروشیمی، کشتی سازی و صنایع دقیق سامسونگ تأسیس شد و اولین صادرات صنایع الکترونیک ازسوی سامسونگ الکترونیک صورت گرفت. دهه 1980، دهه ورود سامسونگ به بازار فناوری جهانی بود. در سال 1987 با مرگ بنیانگذار گروه، پسرش لی کان هی جانشین او شد و یک سال بعد برنامه انقلاب دوم را در شرکت به راه انداخت. این برنامه مشتمل بر تجدید ساختار کسب و کار قدیمی و تبدیل شدن شرکت به یکی از پنج شرکت برتر الکترونیک و یکی از شرکتهای کلاس جهانی در قرن بیستم و یکم بود.
اوایل دهه 1990 دوران مدیریت نوین در سامسونگ بود. شعار «اول کیفیت» انتخاب و تبلیغ شد. در این دوره، 17 محصول مختلف نظیر نیمه هادی، نمایشگرهای رایانه و تجهیزات تصویر رنگی در بازار جهانی تولید شد و در برخی از آنها، نظیر LCD به مقام اول جهانی دست یافت. همزمان، علاوه بر جهت گیری به سمت بکارگیری شش سیگما و تولید محصول کیفی، کیفیت کارکنان نیز موردتوجه قرار گرفت. از ابتدای قرن جدید، حرکت به سمت دوران دیجیتال برای شرکت تشدید شد، به گونه ای که به سرعت در حوزه های مختلف فناوری اطلاعات و ارتباطات، محصولات متنوعی عرضه شد.

حوزه های فعالیت
پنج حوزه اصلی کسب و کار شرکت سامسونگ الکترونیک عبارت است از: کسب و کار لوازم خانگی دیجیتال، رسانه دیجیتال، LCD و نیمه هادی‌ها و ارتباطات راه دور این شرکت معروفترین و مهمترین زیرمجموعه گروه سامسونگ است که به عنوان برترین شرکت کره جنوبی به تنهایی بیش از 10 درصد کل صادرات این کشور را انجام می دهد. در سال 2004، سامسونگ الکترونیک ازسوی مجله فورچون به عنوان چهارمین شرکت تحسین‌برانگیز جهان در حوزه الکترونیک انتخاب شد. هم اکنون تعداد شرکتهای گروه سامسونگ به 14 رسیده که با 337 دفتر در 58 کشور جهان پراکنده است. جایگاه سامسونگ در فروش گوشی تلفن همراه در جهان با 103 میلیون عدد در سال 2005، بعداز نوکیا و موتورولا قرار دارد که حدود 13 درصد فروش جهانی را شامل می شود.

چشم انداز
چشم انداز ترسیم شده از سوی شرکت عبارت است از: تبدیل شدن به رهبر انقلاب دیجیتال. شعار سامسونگ برای تحقق این چشم انداز، «شرکت دیجیتال» بودن است.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
شعارهای سامسونگ از ابتدای تأسیس، توجه به منابع انسانی، کمک اقتصادی به جامعه و خردورزی بوده است. مدیرعامل شرکت معتقد است، موقعیت سامسونگ متکی به پنج ارزش است: کیفیت، خلاقیت، رقابت، فرهنگ و وحدت. در سال 1993، مدیرعامل شرکت برنامه هویت بخشی جدید را در پنجاه و پنجمین سالگرد تأسیس شرکت معرفی کرد. او اعلام نمود که شرکت نیازمند آن است که بازتابهای اخلاقی خود را ببیند. شرکتهایی که پایبند اصول اخلاقی نیستند، قادر به تولید محصولات با کیفیت نخواهندبود زیرا از مشتریان و خواسته های آنان درک روشنی ندارند. در سامسونگ هر تغییر به عنوان یک فرصت دیده می شود و به افراد امکان و اجازه اشتباه کردن داده می شود به شرط آنکه آن اشتباه مستند و مکتوب شده و دیگر تکرار نشود. اصول جدید مدیریت سامسونگ مبتنی است بر اخلاق و قانون، احترام به ذی‌نفعان و مشتریان و پذیرش مسئولیت اجتماعی.

تحقیق و توسعه
پیشرفت سریع سامسونگ در سه دهه اخیر و ورود آن به صحنه فناوری دیجیتال جهانی متکی بر فعالیتهای گسترده بخش تحقیق و توسعه بوده است. سامسونگ در دهه 1980 دو موسسه تحقیق و توسعه دایر کرد که شرکت را در زمینه های الکترونیک، نیمه هادی، پلیمر، مهندسی ژنتیک، ارتباطات راه دور، هوا- فضا و حوزه های جدید فناوری نانو کمک می کند.
منابع انسانی
تعداد کارکنان شرکت سامسونگ الکتریک بیش از 80 هزار نفر است که در سراسر جهان گسترده هستند. این درحالی است که کل کارکنان گروه سامسونگ به 229 هزار نفر می رسد. منابع انسانی از همان ابتدای تأسیس، در اولویت شرکت بوده اند. مدیرعامل شرکت معتقد است بدون وجود انسان کیفی، دستیابی به محصول کیفی میسر نیست و ریشه نامرغوب بودن محصولات و بروز خطا در آنها را باید در نرسیدن نیروی انسانی به جایگاه مطلوب کیفی جستجو کرد. سامسونگ پیشرفت خود را تاکنون و در آینده نیز مدیون قابلیتها و شور و اشتیاق کارکنان خود و فناوری می داند. سامسونگ منابع انسانی و فناوری خود را وقف خلق محصولات و ارائه خدمات برتر کرده است تا سهم خود را در ایجاد جامعه جهانی بهتر ادا کرده باشد.

فروش
در سال 2005، سامسونگ الکتریک به تنهایی با فروش 5/71 میلیارد دلار در صدر شرکتهای برتر کره قرار گرفت و بیش از 10 درصد صادرات این کشور را به خود اختصاص داد. این درحالی است که درآمد کل گروه سامسونگ در این سال حدود 141 میلیارد دلار بوده که منجر به کسب حدود 10 میلیارد دلار سود خالص شده است.

مدیرعامل
مدیرعامل فعلی سامسونگ الکتریک، لی کان هی، سومین فرزند پسر مؤسس گروه، لی بیونگ چول بود.
او که مدرک دکترای خود را از دانشگاه سئول در سال 2000 اخذ کرده است، در سال 1978 نایب رئیس سامسونگ بود و بعداز مرگ پدرش در سال 1987 رهبری سامسونگ را بدست گرفت و به خوبی شرکت را در عصر دیجیتال به پیش برد. او بیش از هر مدیر ارشد دیگری به فناوری و کسب دانش فنی دست اول تاکید دارد. رهبری موثر لی در 20 سال گذشته توانسته است سامسونگ را که به عنوان یک فروشگاه بازرگانی تأسیس شده بود به رقیب جدی معتبرترین و مطرح ترین پیشتازان فناوری دیجیتال و تولیدکنندگان وسایل صوتی و تصویری الکترونیک نظیر سونی و پاناسونیک تبدیل کند. او در سال 1993 در شهر فرانکفورت، بیانیه معروف سامسونگ را صادر کرد و همه کارکنان را به یک انقلاب فرهنگی فراخواند. او گفت که تغییر را از خود آغاز خواهدکرد زیرا تنها حرف زدن کافی نیست. لی معتقد است در هزاره جدید قدرت آتش یک کشور به وسیله سطح فناوری آن مشخص می شود.

آینده
اهداف لی کان هی رهبر سامسونگ، برای دهه آینده بسیار جامع و متنوع است. او اعلام کرده که هدف او دستیابی به جایگاه یکی از بزرگترین سازندگان خودرو جهان تا سال 2010 میلادی خواهدبود. او برای این کار، سرمایه گذاری 13 میلیارد دلاری را درنظر گرفته است. او معتقد است سامسونگ برای بقا راهی ندارد جز آنکه به یک شرکت درجه اول تبدیل شود. او سامسونگ را متعهد کرده است که برای توسعه نسل جدید فناوری مانند سخت‌افزارها و نرم افزارهای چندرسانه ای و مهندسی زیستی، 75 میلیارد دلار سرمایه گذاری کند.
لی براین باور است که تغییرات در 5 تا 10 سال آینده بی تردید بیش از تغییرات 100 سال گذشته خواهدبود، همانگونه که تغییرات 100 سال گذشته بیش از تغییرات 500 سال پیش تاکنون بوده است.
او معتقد است در قرن بیست ویکم هیچکس به تنهایی نمی تواند رشد یابد، سرعت تغییرات بیشتر خواهدشد و تلاطم انتقال و حرکت ادامه خواهد داشت. لی دوران آینده را دوران فرا نیمه هادی می نامد و روند تغییرات باورنکردنی را برای دنیا پیش بینی می کند.

منابع
1 – www.samsung.com
2 – www.fortune.com

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٧/۸/٢٦ - منوچهر روح نواز

شاخص های عمده جهت پرورش ذهنیت مدیران

پنج شاخص عمده در راه پرورش ذهنیت :

1 – خود

2 – سازمان

3 – محیط

4 – روابط

5 – تغییر

مدیر یک مجموعه ، تا خود را نشناسد ، نمی تواند شناختی نسبت به سایر افراد پیدا کند.

مدیر تا بخش های مجموعه تحت پوشش خود را نشناسد ، نمی تواند به تحلیل سیستماتیک فعالیت های آن دست بزند.

محیط در واقع متنی است که سازمان و مجموعه در آن قرار دارد .

روابط عبارت است از شبکه ارتباطاتی که مدیر با دیگران و با سایر بخش ها دارد . اعم از واقعی یا مجازی .

تغییر نیز عبارت است از ایجاد دگرگونی و تحول در خود ، سازمان ، محیط و ارتباطات .

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٧/٢/٢٤ - منوچهر روح نواز

بقا سازمان در گرو رهبران تحول گرا

چكيده

در عصر حاضر روند تغييرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جريان زندگي، هر روز بيشتر مي شود. سرعت تغييرات و دگرگوني به حدي است که هيچ يک از افراد بشر حتي در يک قرن گذشته پيش بيني چنين تغييراتي را نمي کرد. رقابت جهاني و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه، فضايي به شدت ناپايدار براي تمامي کسب و کارها ايجاد كرده است.
جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر به شدت احساس مي شود. بديهي است که رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات نخواهد يافت و جهان نيازمند رهبراني تحول گرا خواهد بود. اقدامات رهبري تحول گرا اين امكان را به شركتها مي‌دهد تا به هنگام رقابت در يك محيط متلاطم و غير قابل پيش بيني عملكرد خود را ارتقا دهند. هنگامي كه اجزا رهبري تحول گرا به عنوان مكمل ساير اقدامات رهبري به كار رود، مي‌تواند به يك منبع مزيت رقابتي براي شركت تبديل شود و استفاده از اين مزيت رقابتي مي‌تواند كمك قابل توجهي در رقابت استراتژيك و كسب بازده بالاتر در كوتاه مدت و بلند مدت كند. در واقع بدون رهبري تحول گراي اثر بخش‏، احتمال اينكه شركت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهاي اقتصاد جهاني به عملكرد برتر و حتي رضايتبخش دست يابد، كاهش خواهد يافت.
در اين مقاله رهبري تحول گرا ، محدوده و فرايند توسعه رهبري تحول گرا و اجزاي آن مورد بررسي قرار مي گيرد ودر پايان مقايسه اي بين اقدامات رهبري تحول گرا و رهبري سنتي صورت مي گيرد. به اميد اينكه نتايج حاصل از اين تحقيق بتواند به سازمانها در جهت كسب بازده بيشتر در محيط رقابتي كمك كند.

مقدمه
امروزه اداره سازمانهاي عظيم و پيشرفته مرهون زحمات مديران لايق، مطلع و با كفايتي است كه با به كارگيري دانش و فنون مديريت در انجام اين امر مهم توفيق يافته‌اند. پيشرفت روز افزون تكنولوژي و كاربرد روبه تزايد آن در سازمانهاي مختلف، وظايف دشواري را بر عهده مديران گذارده است. يكي از وظايف اساسي مدير در فرايند مديريت، رهبري سازمان است. در واقع عصارة رهبري، آن نفوذ قابل توجه و روبه افزايشي است كه توسط رهبر بر روي زيردستان اعمال مي‌شود و در رأس وظايف رسمي و سازماني يك مدير قرار دارد. اين خصيصه رهبري يكي از ويژگيهاي برجسته و جوهره اصلي هر مدير واقعي است. مديران براي موفقيت وايفاي نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضايي نسبت به متغيرهاي محيطي، بايد سازمان و مديريت را به عنوان يك سيستم مدنظر قرار دهند و با اين نگرش به بررسي رفتار كاركنان بپردازند و شيوه و سبك رهبري خود را بر اساس واقعيت و شرايط، ماهيت كار و وظايف و خصوصيات كاركنان انتخاب كنند. امروزه مديران با چالشهاي متعددي مواجه اند، بنابراين سازمانهاي موفق به رهبراني نيازمند هستند كه با ژرف‌نگري، جهت مناسب و مسير آينده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسير هدايت كنند و انگيزه ايجاد تحول را در كاركنان به وجود آورند.

ماهيت رهبري
از نقطه نظر سازماني، رهبري به عنوان يك فرايند، به معني استفاده از نفوذ بدون زور براي هدايت و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي يك گروه وبه عنوان يك صفت، به معني مجموعه اي ازويژگيهاست. رهبري نفوذ قدرتمندي بر رفتار فرد و گروه در سازمان دارد. هر چه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد، موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود.
بحث رهبري سازمانها به صورت علمي همانند ديگر مباحث از تيلور و تلاشهاي وي شروع شد. از سالهاي دهه 1920 و اوايل دهة 1930 نهضت روابط انساني بتدريج جانشين روش علمي تيلور شد كه علاوه بر مسئله تكنولوژي براي بهبود بازده، به نيروي انساني نيز توجه ويژه اي داشت. طبق نظرية روابط انساني، وظيفة رهبر آن است كه تحقق هدفها را از طريق ايجاد تعاون و همياري بين زيردستان خود تسهيل كند و فرصتهايي براي رشد شخصي به وجود آورد. از ديد نهضت روابط انساني توجه به ارتباطات انساني حائز اهميت است، ولي نهضت مديريت علمي تيلور توجه به وظيفه (كار) را اهميت ‌داد.
رهبري يك رويه مشترك مديريت است. توانايي رهبري به گونه‌اي اثربخش، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است. علاوه بر اين رهبري مستلزم نفوذ كردن و تأثير گذاردن بر افراد است و مدير در نقش رهبر كسي است كه بتواند بر افراد تحت سرپرستي خود نافذ و مؤثر باشد و به عبارت ديگر، مرئوسان نفوذ و قدرت او را بپذيرند.
رهبري عمدة وظيفه مديريت است، اما تمام كار او نيست. مديران ملزم به برنامه‌ريزي و سازماندهي هستند، لكن نقش اساسي يك رهبر اثرگذاري بر ديگران است، به نحوي كه هدفهاي از پيش تعيين شده را مشتاقانه دنبال كنند. اين امر نشان مي‌دهد كه رهبران قوي ممكن است مديران ناتواني باشند و برنامه‌ريزي ضعيف آنها موجب ‌شود كه فعاليت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اينكه آنها قادرند كه فعاليتهاي گروه را تداوم بخشند، اما نمي‌توانند آنها را در جهتي هدايت كنند كه حصول هدفهاي سازماني را به دنبال داشته باشد. نكتة ديگر اينكه مديريت و رهبري كاملاً مترادف نيستند. رهبري در سازمانهاي غير رسمي نيز وجود دارد، ولي مديريت موقعي قابل تصور است كه ساخت سازماني قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمي تضمين نمي‌كند كه شخص مدير نقش رهبري را نيز بتواند ايفا كند. رهبري مستلزم داشتن مهارتهايي است كه با به كارگرفتن آنها مي‌توان افراد انساني را با ميل و اشتياق براي رسيدن به هدفهاي معين ترغيب كرد. همانگونه كه ذكر شد همة مديران رهبر و همة رهبران مدير نيستند. براي تحقق آرمانهاي ترقي‌خواهانه و متعالي و ساختن آينده‌اي پررونق و شكوفا كداميك مهمتر و مؤثرتر است؟آيا نياز به رهبران بيشتر محسوس است يا به مديران؟ بين مديريت و رهبري چه تفاوتهايي وجود دارد؟
جان ناس بيت، پيش بيني كننده سرشناس و پرآوازه گرايشهاي اجتماعي، مقالاتي راجع به دگرگونيهاي مهم و بنيادي و تغييرات الگو‌شونده كه در محيط كار ايجاد مي‌شوند، نوشته است كه محور توجه و تمركز را از 1ـ مديريت به رهبري 2ـ بازبيني و كنترل به اختيار و اقتدار 3ـ سلسله مراتب به شبكه بندي 4ـ خط پاياني و نتيجه كلي به نگرش استراتژيك تغيير جهت مي‌دهد.
امروزه مديران با چالشهاي متعددي از قبيل نياز اساسي و حياتي به رهبري تحول گرا، مديريت منابع انساني، مديريت کيفيت، توسعه پايدار و تداوم مزيت رقابتي،تغيير و تحول سازماني، شکل دهي، اصلاح و بهبود ارزشهاي اصلي سازمان، فلسفه يا رسالت آن مواجه اند. اين چالشها به طور فزاينده‌اي مديران را ملزم مي‌سازد در داخل سازمانهاي خود براي ايجاد تحول كلي، نقش رهبري ايفانمايند. مديران موفق فردا از اين چالشها گريزان نيستند و بايد براي رويارويي با چالشهاي آينده آماده گردند.

چشم انداز رقابت نوين
امروزه اقتصاد جهاني يك دورنماي رقابتي ايجاد كرده است كه در آن وقايع به طور دائم، متغير و غير قابل پيش بيني‌اند و عدم اطمينان و ابهام بر تمامي بخشهاي سازمان تأثير مي‌گذارد. در هزاره سوم توانايي ساختن، به اشتراك گذاشتن و اهرمي بودن دانش، جايگزين مالكيت شخصي و كنترل داراييها به عنوان يك مزيت مهم رقابتي تلقي خواهد شد. رهبري تحول گراي اثر بخش مي‌تواند سازمان را به پيش براند و مي‌تواند از فرصتهاي رشد گوناگون بخوبي بهره برداري كند.

رهبري تحول گرا
امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديدة تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي‌شود. اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي‌داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است. در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي‌كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين همكاري نداشته‌اند و هيچكدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده اند. در مسير رودخانه، پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غير منتظره با آنها برخورد مي‌كند، مقصد قايق نيز بدرستي مشخص نيست، هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي‌شوند و عده‌اي هم قايق را ترك مي‌كنند.
لاكت در اين باره معتقد است که موج دريا، تجربه ترسناكي است. اگر در قبال آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه‌اي پرتاب مي‌كند، با اين وجود اگر بر آن سوار شويد، مي‌تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد. به طور قطع بسيار ساده‌تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي‌حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت و رهبري ساكن و بي‌تحرك نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي‌كند و يا كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي‌ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ كوبست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي‌توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند، بلكه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي‌ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي در نقش رهبر بشدت احساس مي شود.
به طور کلي مي توان رهبري تحول گرا را اين گونه تعريف كرد: يك توانايي شخصي براي پيش بيني، ساخت آينده، انعطاف پذيري، تفكر استراتژيك و كار با ديگران كه فرصتهاي متغيري را براي ايجاد يك آينده قابل وصول براي سازمانها شناسايي مي‌كند.

تعيين هدف يا رسالت شركت بهره برداري و حفظ شايستگيهاي اساسي، توسعه سرمايه انساني، پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثربخش سازماني و ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني ، كاركردهاي رهبري تحول‌گرا هستند.

توسعه رهبري تحول گرا: محدوده و فرايند
توسعه رهبري تحول گرا بايد بدقت با استراتژي شركت همراستا و در جهت حمايت و تقويت آن به كار برده شود. مسائلي از قبيل جهاني شدن، تمركز زدايي و آهنگ سريع بازار، شركتها را مجبور به ارزيابي نحوه عملكرد خود كرده است. امروزه ديگر پارادايم هاي قبلي اثر بخش نيست و درك نياز به تغيير اهميت زيادي يافته است. با اين وجود، تعيين دقيق چگونگي تبديل اين چالشها به فرصتهاي مناسب، عاملي است كه موجبات نگراني بسياري از مديران ارشد شده است. سازمانهاي با عملكرد بالا فرايند توسعه رهبري را به عنوان منبع و منشاءمزيت رقابتي در نظر مي گيرند. اين فرايند شامل مراحل زير است:
-1 همراستا كردن توسعه رهبري با استراتژي شركت
فرآيند توسعه رهبري تحول گرا به عنوان بخش موثري از فرايند تغيير، بايد با اهداف استراتژيك سازمان همراستا باشد. مبتكران توسعه رهبري براي فهم و كمك به اجراي استراتژي كلي شركت نبايد هيچ اقدامي را فرو گذارند. رهبران جديد تنها از طريق همراستا كردن تلاشهاي خود خواهند توانست به طور موثري چالشهاي كسب و كار و محدوديتهاي بازار جهاني را برطرف كنند.
-2 تمركز روي مسائل اساسي
توسعه رهبري تحول گرا بيشتر بر روي مسائل اصلي از قبيل ارزشها ومسائل استراتژيك ضروري در سرتاسر سازمان متمركز خواهد بود. در حالي كه واحدهاي تجاري بيشتر بر چالشهاي ويژه عمليات خود متمركزند،كانون توسعه رهبري شركت، برروي رهبري توجه خاص دارد و اغلب مهارتهاي مديريت _ بويژه مهارت خاص بازرگاني_ را توسعه مي‌دهد. مهارتهاي رهبري با مهارتهاي اصلي سرو‌كار دارند، يعني مهارتها و رفتارهايي كه كارمندان را قادر مي سازد حد مشخص وظايف خود را انجام دهند. توسعه رهبري بر اساس اين صفات اصلي پي ريزي مي‌شود.
-3 تمركز بر توسعه منابع انساني و تجربه شغلي
در فرايند توسعه رهبري، برتري با تيم‌هايي است كه بر اهميت توسعه منابع انساني و تجربه شغلي تاكيد مي كنند. استفاده از رهبران بازرگاني در سمتهاي كليدي توسعه منابع انساني به معني بي‌احترامي به جنبه هاي منحصر به فرد انضباطي و سلسله مراتبي نيست، بلكه بدين معنا است كه حضور رهبران بازرگاني اطمينان و مشاركت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمين مي كند.
-4 تمركز بر عوامل دروني و بيروني
تلاشهاي توسعه رهبري تحول گرا بايد با تمركز بر روي محيط دروني و آگاهي از محيط بيروني انجام پذيرد. تقاضاهاي كسب و كار جديد نياز به تغيير را اجبار مي كنند، ولي ملاكي براي نحوه ايجاد تغيير ارائه نمي كنند.(خواه به وسيله مديران ارشد اجرايي شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون يك نقشه پوچ باشد) ايجاد فرايندي جهت پايه ريزي مهارتها، تواناييها و فنون رهبري كه سازمانهارا به بررسي محيط درون و برون براي پاسخ وادار مي كند، الزامي است.
سازمانها بايد درك كنند كه فرايند توسعه رهبري براي ايجاد تغيير بايد با فرهنگ سازماني متناسب باشد. اولين قدم براي طراحي فرايند توسعه رهبري، تضمين اين ارتباط از طريق درخواست اطلاعات مستقيم از مشتريان است. اطلاعات از مشتريان كليدي فرايندي رايج براي سازمانها شده است . به منظور تجزيه و تحليل كردن نيازها به طور صحيح ، سازمانها بر روي تعدادي ابزار شامل موارد زيرتكيه مي كنند:
- استفاده از مديران اجرايي در سمتهاي مهم توسعه منابع انساني؛
- ارتباطات رسمي با تلاشهاي برنامه ريزي استراتژيك؛
- گفتگو و مباحثات وسيع با رهبران كسب و كار و تجارت؛
- بررسيهاي بيروني و دروني مشتريان.
اين ارزيابيهاي رسمي نيازها ممكن است به نظر شبيه اقدامي آشكار در ايجاد فرايند توسعه رهبري باشد. اين ارزيابيها به هيچ وجه در سطح كلان انجام نمي‌شود. نقش رهبران در همه سطوح اين است كه براي افراد روشن سازند كه آنها لايق دستيابي به چيزي بيشتر از آنچه فكر مي‌كنند، هستند و نبايد به جايي كه در حال حاضر هستند، راضي باشند‌.
رهبري تحول گرا در هزاره سوم بايد از طريق تعاملاتي كه مبتني بر بينشها، دانش و مسئوليتهايي مشترك براي دستيابي به خروجيهاست، اعمال شود و اين تعاملات بايد بين رهبران بزرگ شركت (مديران ارشد) و اعضاي سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

اجزاي رهبري تحول گرا
آنچه كه شركتهاي هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد كرد، اين است كه چطور مديران، مسئوليتهاي رهبري تحول‌گرا را انجام مي‌دهند. مديران ارشد بايد روي رفتار ذي‌نفعان سازماني بويژه افراد درون سازمان تأثير بگذارند، يعني مثل يك مربي عمل كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امکان پذير است. به طور کلي اجزاي رهبري تحول‌گرا عبارت‌اند از:

1ـ تعيين هدف يا رسالت شركت
تعيين جهت گيري سازمان بر عهدة مديران ارشد سازمان است. نتايج يك بررسي روي 450 نفر از مديران اجرايي از 12 شركت جهاني نشان داد كه توانايي تدوين يك رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژي براي شركتها مهمترين شايستگي قابل توجه از بين مهارتهاي حساس يا حياتي براي مديران جهاني است كه بتوانند آينده را از آن خود كنند. رسالت (مأموريت)، تسهيل كننده پيشرفت سازماني است. يك هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهاي يادگيرنده را براي افزايش مزيت رقابتي مي‌دهد.
2ـ بهره‌برداري و حفظ شايستگيهاي اساسي
منابع و تواناييهاي ناشي از نوآوريها، رقبا و تغييرات پيوسته و انقلابهاي تكنولوژيكي شايستگيهاي اساسي هستند. در هزاره سوم توانايي بهره‌برداري و توسعه شايستگيهاي اساسي ارتباط نزديكي با موفقيت سازمان دارد. شايستگيهاي اساسي سازمان، منابع ارزشمند كمياب و گران و غير قابل تقليدند. سرمايه فكري يا دانشي هر سازمان منحصر به فرد است و بر روي انتخابهاي رهبران تحول گرا سازمان زماني كه از شايستگيهاي اساسي در رقابت استفاده مي‌كنند، تأثير دارد. اشتراك متقابل دانش و يادگيري ناشي از آن، شايستگيهاي اساسي سازمان را به شكل اثر بخشي پرورش مي‌دهند.
3ـ توسعه سرمايه انساني
سرمايه انساني، دانش و مهارتهاي كل نيروي كار يك شركت است. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه افراد يك سازمان (اتباع سازمان) را منابع حياتي مي‌دانند كه بسياري از شايستگيهاي اصلي سازمان را مي‌سازند و در صورت بهره‌برداري موفق ازآنها، يك مزيت رقابتي مهم به شمار مي‌روند. در اقتصاد جهاني، سرمايه گذاريهاي زيادي توسط شركتها بر روي منابع انساني بايد صورت بگيرد، زيرا همه مزيتهاي رقابتي از آن ناشي مي‌شوند. اهميت سرمايه گذاريهاي آموزشي بر روي افراد سازمان، مورد حمايت بسياري از سازمانها واقع شده است. بررسيهاي اخير نشان داده است كه شركتهايي كه 10‌درصد بيشتر روي آموزش سرمايه‌گذاري كرده‌اند، يك افزايش 5/8 درصدي در بهره‌وري مشاهده كرده‌اند. بنابراين يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل‌هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه‌اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري - رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتيباني و حفظ يك فرهنگ اثر‌بخش سازماني
فرهنگ سازماني مجموعة پيچيده‌اي از ايدئولوژي ها، نمادها و ارزشهاي كليدي مشترك در سراسر شركت است. بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالشهاي شركتها در هزاره سوم، اينكه بيشتر فرهنگ تكنيكال يا قطعي داشته باشند نيست، بلكه اين است كه چطور سازمانها رهبري شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده‌اي از شركتها زندگي كنند.
فرهنگ سازماني مرتبط با تصميمات، فعاليتها، الگوهاي ارتباط و شبكه‌هاي ارتباطي است. فرهنگ، انعكاس آن چيزي است كه سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگويي به چالشهاي مداوم حيات (بقا) و رشد ياد مي‌گيرد. فرهنگهاي مؤثر، فرهنگهايي هستند كه افراد سازمان را به عنوان مزيت رقابتي در نظر مي‌گيرند. هنگامي كه افراد سازمان واقعيت تغيير مستمر را قبول كنند، نيازمند نوآوريهاي بي‌پايان، الگوها و رويه‌هايي هستند كه بتوانند با رقابت جهاني كنار بيايند.

5ـ تأكيد بر رويه‌هاي اخلاقي
رويه‌هاي اخلاقي، به عنوان فيلترهاي اخلاقي هستند كه از طريق آن، خط مشي‌هاي عملي بالقوه ارزشيابي مي‌شوند. در هزاره سوم، تصميمات رهبران تحول‌گرا بايد از روي صداقت، اعتماد و درستي باشد، رهبران تحول گرا بايد قابليت برانگيختن كاركنان و توسعة يك فرهنگ سازماني كه رويه‌هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شود را دارا باشند. بنابراين چالش پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليتهاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند.
يك رهبرتحول گراي متعهد، به دنبال امور قانوني، اخلاقي و اجتماعي است كه هر دو بعد اخلاقي و كارايي اقتصادي را در نظر بگيرد. انجام فعاليتهاي اخلاقي براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم به دليل تضاد فرهنگها و ساختارهاي اقتصادي كه شركتها در محدودة آن رقابت مي‌كنند، بسيار مشكل خواهد بود. يك رهبر تحول گراي متعهد، خواسته‌هاي مشروع ذي‌نفعان را در ايجاد و تداوم يك فرهنگ اخلاقي سازماني به كار مي‌گيرد.

درحالي كه مديريت سنتي در برابر تغييرات محيطي واكنش نشان مي دهد رهبري تحول‌گرا سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد.

6ـ ايجاد كنترل‌هاي متوازن سازماني
كنترل هاي سازماني، کنترل هاي رسمي هستند كه مديران و رهبران از آن براي شكل دهي، ايجاد و تغيير الگوهاي فعاليتهاي سازماني استفاده مي‌كنند. در دور نماي رقابتي جديد چنين كنترل‌هايي به سختي ميسر است. عرصه هاي رقابتي جديد داراي فرصتهايي است كه بيشترين اثر بخشي را از نوآوري و خلاقيت ايجاد مي‌كنند. رهبران استراتژيك قادرند كنترل‌هايي را ايجاد كنند كه رفتارهاي خلاقانه (نوآورانه) و منعطف كاركنان را براي به دست آوردن مزيت رقابتي براي شركت تسهيل كنند. مديران ارشد، از دو نوع كنترل داخلي استفاده مي‌كنند:

الف) كنترل استراتژيك: اين نوع كنترل نيازمند تبادل اطلاعات بين مديران اجرايي ارشد و اعضاي سازمان است. براي اعمال مؤثر كنترل استراتژيك، مديران ارشد بايد درك عميقي از شرايط رقابتي و پويايي هر يك از واحدهايي كه مسئول آن هستند،‌ داشته باشند. تبادل اطلاعات از طريق جلسات غير رسمي و برنامه‌ريزي نشده اتفاق مي‌افتد. تأكيد اين نوع كنترل بيشتر روي عمليات است تا نتايج و مديران سطوح پايين را به تصميم گيريهاي داراي ريسك معقول و پذيرفتني، تشويق ‌كند.

ب) كنترل مالي: كنترل‌هاي مالي، اجراي اهداف كوتاه مدت را تشويق مي‌كند. خروجيهاي حاصل از كاربرد كنترل استراتژيك بر نتايج مثبت بلند مدت متمركز است، در حالي‌كه نتايج حاصل از كنترل مالي بر اهداف كوتاه مدت متمركز است. بنابراين رهبران تحول گرا بايد درصدد تدوين و استفاده از يك مجموعه متوازن كنترل‌هاي استراتژيك و مالي باشند.

نتيجه گيري
باتوجه به آنچه كه گفته شد، مي‌توان مقايسه‌اي ميان فعاليتهاي رهبري تحول گرا در هزاره سوم و رهبري سنتي انجام داد .

منابع
-1 مورهد.گريفين.رفتار سازماني.ترجمه سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده. تهران. انتشارات مرواريد.1384. ص350.
-2 لاكت، جان ، مديريت اثر بخش، ترجمه سيدامين اله علوي، مركز آموزش مديريت دولتي. 1374، ص 236.

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٧/٢/٩ - منوچهر روح نواز

در خصوص خودکفائی پایدار

با سلام به همه دوستان خوبم
در یکی از یاداشتهایم مورخ ۲۷ خرداد ۱۳۸۶ مطلبی در خصوص خودکفائی پایدار نوشتم و توضیح دادم که سخنان وزیر محترم جهاد کشاورزی در خصوص خودکفائی گندم متاسفانه صحیح نمی باشد و در حال حاضر با خبر واردات دو میلیون تن گندم به کشور ثابت شد که هنوز ما در تولید گندم خودکفا نشد ه ایم ولی این گفته من دلیل بر مایوس شدن از خودکفائی نیست بلکه بایستی با یک عزم و انرژی مثبت و با دیدی واقعی و برنامه ریزی شده حرکت کنیم تا انشاء الله در نه فقط گندم که در اکثر محصولات کشاورزی خودکفا شویم که من مطمئنم پتانسیل خودکفایی اکثر محصولات کشاورزی را داریم فقط اراده و برنامه ریزی و مدیریت قوی می خواهد.
به امید آن روز

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٧/٢/۸ - منوچهر روح نواز

مناسب ترين روش مهندسی مجدد در ايران

روش مناسب مهندسي مجدد در ايران

چكيده

يكي از ويژگيهاي دنياي جديد كسب و كار افزايش سطوح رقابت است. سازمانهايي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و يا اصولا بقا در چنين فضايي هستند بايد خود را با تغيير شرايط محيط وفق دهند. از اين رو تغييرات زيادي در روشهاي كسب و كار در حال شكل گيري است . يكي از آنها مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار (BPR=Business Process Reengineering) است كه مايكل همر آن را طراحي دوباره فرايندهاي كسب و كار به گو نه اي انقلابي براي دست‌يابي به بهبود چشمگير تعريف مي كند. از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند شكل‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روشهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
در اين مقاله سعي مي‌شود تا با بررسي انواع روشهاي پياده سازي مهندسي مجدد متناسب با فضاي فرهنگي و نگرش موجود در سازمانهاي ايراني و همچنين تجارب پياده سازي در گروه صنعتي دمنده و شركت پارس خودرو بهترين روش معرفي شود.

مقدمه
مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرايند محوري حركت مي كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي شود. رويكردها و روشهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است . امروزه روشهاي همر و چمپي و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.

متدولوژي چيست ؟
مجموعه روشها (متدولوژي) خط مشي هاي گام به گام موسسه ها وشركتهاست كه براي تكميل يك يا چند مرحله از مراحل يك چرخه تكاملي به كار گرفته مي‌شود . هر روش تكنيكها و استانداردهاي خاص خود را به چرخه تكاملي تحميل مي‌كند.
يك مجموعه روش، مركب است از مراحلي كه هر يك به نوبه خود از مراحل فرعي تشكيل شده اند. با كمك اين مراحل ، توسعه دهندگان سيستم مي‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهاي مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌هاي توسعه سيستم ها ي اطلاعاتي را برنامه ريزي ، مديريت ، كنترل و ارزيابي كنند.
بر اساس مفاهيم و تئوري عمومي سيستم‌ها نگرشي شكل مي گيرد كه نگرش يا رويكرد سيستمي نـاميده مي شود. از طرفي اين نگرش يك طــرز تفكر است و از طرف ديگر روشي بـراي برخورد با مسئله است كه قابليت استفــاده در حل مسائل سازماني را بخوبي داراست. هر گاه اين رويكرد در حل مسائل ســـازماني به كار گرفته شود به عنوان روش كلي حل مسئله ناميده مي‌شود.
و هر گاه كه براي تحليل ، طراحي ، بهبود سيستم‌هاي اطلاعاتي مورد استفاده قرار گيرد، به عنوان متدولوژي يا روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ناميده مي‌شود.

دلايل نياز به متدولوژي
-افزايش هزينه هاي پروژه نسبت به سقف پيش بيني شده.
- افزايش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ريزي شده.
- توليد سيستم‌هايي كه نياز واقعي كاربران را برآورده نمي كنند.
- ناتواني در توسعه آتي و يا پشتيباني مناسب سيستم.
- حجم زياد دوباره كاريها وفعاليتهاي موازي و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاري مناسب براي سازماندهي اطلاعات جمع آوري شده.

انواع متدولوژي‌هاي مهندسي مجدد
رويكردها و متدولوژي‌هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات‌، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژي‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي ‌است. در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي‌هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژي‌هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994)‌:
گامهاي آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
-1 -2 تشخيص: توسعه الگوهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
-1 -4 راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
-1 -5 انتقال : اجراي مهندسي مجدد .

2 - روش مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
-2 -1 تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2 - اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3 - تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .
2-4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5 - طراحي فرايندهاي جديد .
2-6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

3 - روش مهندسي مجدد گاها (Guha,1993)‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت‌، تشخيص فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2 - اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3 - تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4 - جايگزيني : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5 - احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6 - مشاهده‌گري : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .

4 - روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - كشف : تنظيم استراتژي‌ها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2 - طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3 - تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .

-5 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - كشف : تشخيص مسئله، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوري : تجزيه‌وتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3 - نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .

6 - روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2 - تشخيص: تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3 - درك: درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4 - تشخيـص: تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5 - طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .

7 - روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2 - الگوبرداري : تجزيه‌وتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3 - چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4 - حل مسئله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5 - برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6 - اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .

8 - روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم‌، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2 - تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3 - كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4 - آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسي مجدد كتينگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز، كشف فرصتهاي مهندسي مجدد، تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات، انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2 - اقدامات اوليه: اطلاع‌رساني به عناصر سازمان، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، برنامه‌ريزي پروژه، تشخيص مشتريان خارجي فرايند، نيازسنجي، تنظيم اهداف عملكرد .
9-3 - تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود، تجزيه‌وتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4 - طراحي مجدد : تشخيص و تجزيه‌وتحليل فرايندهاي جديد، تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد، طراحي ساختار منابع انساني، طـراحي و تجزيه‌وتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5 - نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني، اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش كاربران .
9-6 - ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها، برنامه‌هاي بهبود مستمر .

10 - روش مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2 - مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3 - انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش و بهترين آنها انتخاب مي‌شود .
10-4 - اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .

11 - روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازي .
11-2 - درك و تشخيص .
11-3 - طراحي مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعريف مسئله و سازماندهي آن .
12-2 - تجزيه‌وتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌ شده‌.

13 - روش مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2 - درك فرايندهاي موجود .
13-3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5 - بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن، تحليل ذي‌نفعان كليدي و نيازهاي آنان، چارچوبي براي موفقيت .
14-2 - برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي، فرايند برنامه‌ريزي .
14-3 - اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني، تكنيكهاي فرهنگي .
14-4 - سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات، كنترل نتايج .
14-5 - دست‌يابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني، كنترل نتايج .

دو روش معمول براي مهندسي مجدد
مهندسي مجدد آزاد
در اين روش، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا مي‌شود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شده‌اي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نمي‌شود. در روش مهندسي مجدد آزاد، فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي‌شود. اين روش در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم افزاري خاص‌، گرانتر است، ليكن براي پاسخ‌گويي به نيازهاي سازمان، انعطاف‌پذيري بيشتري دارد. اين روش، از روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص كندتر و پياده‌سازي آن نيز مشكل‌تر است. با بهره‌گيري از اين روش سازمانها مي‌توانند به مزيت رقابتي دست يابد، چون فرايندها تنها براي آنها ايجاد شده است و رقبا نمي‌توانند به اين فرايندها دسترسي داشته باشند. اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممكن است تغييرات اساسي و ريشه‌اي را براي سازمان به همراه داشته باشد. اين روش در صورتي كه با آموزش، فرهنگ‌سازي و مشاركت كاركنان همراه باشد، در عمل با مشكلات كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند كه در اين روش ممكن است فرايندهايي كه كاربران با آنها درگير هستند، به صورت كامل تغيير كنند.

مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم‌افزاري خاص
در اين روش ابتدا سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انتخاب مي‌شود و سپس بر اساس اين سيستم، مهندسي مجدد فرايندها صورت مي‌گيرد. اُليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود، ياد مي‌كند. اين روش نسبت به روش مهندسي مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نيازي به تغيير سيستم نيست و تنها فرايندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي‌كنند. اين روش فرايندهاي سازمان را بر اساس قابليتهاي سيستم طراحي مي‌كند. روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص ، سازمان را با چالشهايي نيز روبرو مي‌سازد. طراحي فرايندها براساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي كاربران، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيزد و هزينه‌هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شركتها مي‌كند.

عوامل شكست پروژه‌هاى مهندسي مجدد
فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند كه در صورتي كه به آنها بها داده نشود ، زمينه‌ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :
_ كوشش براي اصلاح يك فرايند به‌جاي دگرگون كردن آن، روشهاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
_ بي‌توجهي به فرايندها .
_ بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .
_ به نتايج مختصر راضي شدن؛ تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .
_ زود تسليم شدن‌ .
_ فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشكلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نمي‌زنند.
_ بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .
_ تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي‌كند كه مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.
_ كوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل مي‌شود و شايد پاره‌اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، پس كوشش در خشنود كردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد كه زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف كند .

عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشاركت قوي و پايدار).
2 - اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيك (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيك شركت).
3 - مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (كه دربرگيرنده‌ى چشم‌اندازي براي فرايندها باشد).
5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شكل ماهرانه).
6 –خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوى).
7 - تركيب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و يكرنگى و هم در دانش).

روش هاي مناسب خاص شركتهاي ايراني كدامند ؟
با بررسي انواع متدولوژي‌ها دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاكم بر شركتهاي ايراني كه عمدتا ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم كه عمدتا متدولوژي‌هايي بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند كه توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند .
متدولوژي‌هاي گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاريسون و پرات (7)، كتينگر و كنــدور (13) از جمله متدولوژي‌هايي هستند كه توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نكته مهم آن است كه از جملگي متدولوژي‌ها آنهايي بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند كه تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه كل ساز مان مورد برسي قرار مي دهند زيرا ضعف غالب سازمانها در ايران در نبوديك چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژي‌هاي داونپورت و شـــورت و كنــدور مي تواند كمك بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اينچنيني كند.
نكته مهم ديگر آنكه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف حتي در بين مديران ارشد سازمان در پروژه هاي تغيير كه در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز هاي پاياني فرايند‌هاي مهندسي مجدد است، پس اينچنين به نظــــر مي‌رسد كه روش مهندسـي مجـدد كنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمانهاي ايراني داراست. اما مطلب قابل تامل آنكه به دليل نبود ويا كمبود آشنايي كاركنان سازمانهاي ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يك پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نكردن كاركنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي كند .
بنابراين، عاملي كه مي تواند به كارايي بيشتر اين فضا كمك بسزايي بكند، انجام يك پروژه كوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان ونگرش بهبود كارها لازمه هماهنگي و همكاريهاي بعدي را فراهم مي‌كند از اين رو شايد بتوان روش مهندسـي مجـدد كنــدور را اين چنين گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
-2 درك فرايندهاي موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره اي ، كوتاه با انجام تغييرات كم.
-4 تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
-5 تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
-6 بكارگيري فرايندهاي جديد .
-7 عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
-8 ارزشيابي فرايندهاي جديد .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد.
همچنين با بررسي روشهاي معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شكل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين كار و امور اجتماعي كه تفاوت اساسي با قالب هاي استاندارد شده جهاني در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دارند مي توان به اين نتيجه رسيد كه الزام مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار به عنوان پيش نياز پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يك محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمي تواند موجب ايجاد يك مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا :
اولا قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزوما نمي تواند انعطاف كافي بر شكل خاص سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد. ثانيا با فرض انطباق كامل مفاهيم سازمان با قالب يك نرم افزار خاص ايجاد اين بستر چون بر پايه روشهاي استاندارد يك محصول خاص است، ( حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي تواند يك مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد كند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي تواند روش مناسب تري براي پياده سازي يك پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد .

نتيجه گيري
امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به كمك مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با كيفيت به مشتري‌، كاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملكرد سازمان است . باوجود مزاياي يادشده، بايد اذعان داشت كه مهندسي مجدد، فرايند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشكلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، انتخاب يك روش مناسب براي پياده سازي با توجه به شرايط سازمان مي‌تواند جزو فاكتور هاي افزايش موفقيت پروژه‌هاي مهندسي مجدد باشد.

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٦/۱۱/٧ - منوچهر روح نواز

شباهت ها و تفاوت هاي مديريت دانش و مديريت كيفيت جامع

چكيده

در مقاله حاضر به بررسي شباهتها و تفاوتهاي مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش اشاره شده است . مديريت کيفيت جامع (TQM) و مديريت دانش هر دو از مباحث با اهميت در دنياي کسب و کار هستند و حتي برخي صاحبنظران بر اين باورند که مديريت دانش ، جايگزين مديريت کيفيت جامع به‌عنوان نسل پس از آن است. دراين مقاله ، پس ازمقدمه، شرح مختصري از مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش عنوان شده است. پس از آن به شرح شباهتها و تفاوتهاي آنها پرداخته شده است. شباهتهاي بسياري مي توان ميان مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش يافت که در اين مقاله به اين موارد اشاره شده است. نتيجه محور بودن، مديريت مبتني بر افراد،کار تيمي ، رهبري، خشنود کردن مشتريان و توجه به فرهنگ سازماني . از سوي ديگر اين تفاوتها نيز ميان اين دو مقوله مشاهده مي شود: بهبود مستمر، مديريت بر مبناي حقيقت،چرخه حيات و ابزارها که در مقاله به طور مبسوط شرح داده شده است. در پايان نيز نتيجه گيري مقاله آورده شده است .

مقدمه
چالش ناشي از رقابت جهاني باعث افزايش فشار بر سازمانها براي بهبود مهارتها و قابليتها و کيفيت محصولات و خدمات شده است. اصول TQM، به صورت گسترده در سطح جهان به عنوان ابزار بهبود عملکرد سازماني، بهبود ماهيت سازمانها و چگونگي رويارويي با چالشهاي ويژه بازارها مورد پذيرش قرار گرفته است. در طي دهه 1990، سازمانها به‌منظور انعطاف پذيري بيشتر و رقابتي ماندن در بازارهاي رقابتي جهاني به سمت مهندسي مجدد فرايندها و کوچک سازي سازماني روي آوردند . به هر ترتيب‌، مهندسي مجدد و کوچک سازي به جاي آنکه به عنوان چالشي در برابر رويکرد TQM مطرح شوند ، پيامدي جز از دست رفتن دانش و تخصص سازمانها در بر نداشتند .
بر اساس ديدگاه هاي نوين صاحبنظران‌، مديريت دانش يک موضوع سازماني است که در تلاش براي تحت کنترل در آوردن ظرفيتهاي معنوي و نامشهود و تجارب و مهارت هاي کارکنان است .
امروزه برخي از صاحبنظران بر اين باورند که رويکرد مديريت دانش در حال جايگزيني با TQM به عنوان يک ابزار اندازه گيري و سنجش در رويکرد کيفيت است . (Adamson,2005,p.987)

مديريت کيفيت جامع
فلسفه مديريت کيفيت جامع ،بهبود مستمر است . در واقع ، TQM بر مبناي مفهوم کايزن که در برگيرنده تحليل مستمر فرايندهاي سازماني براي حصول اطمينان از بهبود مستمر عملکرد و کيفيت است بنا شده است و مي توان آن را به صورت يک فلسفه جامع سازماني که بهبود مستمر در کل سازمان را ترويج و توسعه مي دهد‌، تعريف کرد . ويژگيهاي اساسي رويکرد TQM به شرح زيرهستند :
پيشگيري از خطا و اشتباه پيش از وقوع آنها.
اهميت کيفيت جامع در طراحي محصولات‌، خدمات و سيستم ها.
تشخيص و شناسايي اهميت مشتريان براي سازمان.
مشارکت همگاني در بهبود کيفيت .
در نظر گرفتن هر فعاليت کسب و کار به صــــورت فرايندي که قابليت بهبود دارد . ( Perry,2004,p.227)

مديريت دانش
باگذر از اقتصاد سنتي مبتني بر منابع به اقتصادمبتني بر دانش ، دانش به يکي از داراييهاي اساسي سازمانها تبديل شده است و مديريت آن امري ضروري به نظر مي رسد‌. ( Roelof,1999,p.90)
در مجموع تعريف واحدي از مديريت دانش بين صاحبنظران وجود ندارد . در زير به يکي از اين تعاريف اشاره مي شود .
- مديريت دانش ، فرايند خلق و تسهيم ، انتقال و حفظ دانش به گونه اي است که بتوان آن را به شيوه اي اثربخش در سازمان به کار برد . 178) Hoffman , Hoelscher , Sherif ,2005,p.)
امروزه کاميابي سازمانها در عرصه اقتصادي ، از قابليت آنها در کسب ، رمزگذاري و انتقال دانش به شيوه اي کاراتر از رقبا سرچشمه مي گيرد .
مديريت دانش در برگيرنده رفتارهاي انساني ، نگرشها و قابليتهاي انساني ، فلسفه هاي کسب و کار ، الگوها ، عمليات‌، رويه ها و فناوريهاي پيچيده است . (Wiig,2002,p.2)
از آنجا که روندهاي مديريتي ( مانند مهندسي مجدد فرايندهاي کسب و کار، يادگيري سازمان و مديريت کيفيت جامع ) به طور مستمر در حال تغيير هستند ، مديران غالبا براي اتخاذ اين رويه ها در سازمان با مشکلاتي مواجه مي شوند .در اين مقاله به منظورکمک به درک بيشتر موضوع و منسجم نمودن اين دو مفهوم ، شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع شرح داده شده است. علت انتخاب اين دو موضوع براي مقايسه با يکديگر آن است که شباهتهاي بسياري ميان مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع وجود دارد‌. به برخي از اين شباهتها و تفاوتها اشاره مي‌شود .

شباهتها
1 - جهت گيري نتايج کارها
در TQM ، تعالي برابر با دستيابي به نتايجي است که ذي‌نفعان سازمان شامل کارکنان ، مشتريان ، تامين کنندگان ، اجتماع را خشنود کند .
تاکيد مديريت دانش ، بر آن است که چگونه دانش سازماني از راهبرد يا استراتژي کسب و کار حمايت و پشتيباني کند ( مانند حمايت از راهبرد خشنود کردن ذي‌نفعان) و تنها، توجه خود را به چگونگي خشنود کردن ذي‌نفعان متمرکز نمي کند .
2 - مديريت مبتني بر افراد
TQM ، شامل دانستن آنچه که بايد انجام گيرد ، چگونگي انجام آن و گرفتن بازخورد از عملکرد است تا افراد براي برعهده گرفتن مسئوليت کيفيت کارهاي خود ، انگيزه لازم را داشته باشند. تعالي کسب و کار از طريق همکاري و مشارکت کارکنان تحقق مي‌پذيرد و بيشينه مي شود . بنابراين نقش افراد در TQM ، اساسي است .
در مديريت دانش ، بخشي از دانش در ذهن افراد نهفته است و سازمانها نمي‌توانند افراد را وادار به تسهيم اين دانش با سايرين کنند . بلکه سازمانها تنها قادر به ايجاد محيطي حمايت کننده براي تسهيم و خلق دانش هستند تا افراد داوطلبانه و به دور از هر گونه اجبار دانش خود را در اختيار سايرين گذارند و از دانش ديگران هم بهره‌مند شوند‌. پس در مديريت دانش هم ، نقش افراد ضروري است .

3 - کار تيمي
در TQM، کار گروهي فرصتي را براي افراد فراهم مي کند تا از طريق کار کردن با يکديگر، به کيفيت جامع دست يابند . افرادي که داراي تمايل به انجام کارهاي فردي هستند ، بندرت از کارهاي انجام شده توسط ديگران مطلع مي شوند . تحت اين شرايط ، کارکنان تک رو ( Solo-workers)، نسبت به کيفيت نازلي که خود هم مسبب آن بوده‌اند ، آگاه نمي شوند .حال آنکه در صورتي که افراد در قالب دست‌يابي به هدفهاي مشترک در کنار هم جمع شوند ، ايجاد بهبود در کيفيت در وراي ديوارهاي بلندي که واحدهاي گوناگون سازمان را از هم جدا مي کند ، آسانتر خواهد بود .
در مديريت دانش ، تاکيد بيش از حد بر عملکرد فردي ، منجر به کاهش تمايل کارکنان به تسهيم دانش با ديگران مي شود‌. در اين حالت ، فعاليتهاي مبتني بر تسهيم دانش در سازمان متوقف مي شود، زيرا افراد به دليل ترس از دست دادن قدرت و جايگاهي که در سازمان به واسطه دانش خود به دست آورده اند، در تسهيم دانش خود با ديگران بي ميلي از خود نشان مي دهند و احتمالا از اينکه در موارد بسيار دانش خود را در اختيار ديگران قرار داده اند، ولي پاداشي به آنها تعلق نگرفته است ، احساس ناخشنودي مي کنند .علاوه بر اينها ممکن است، آنها تمايلي از خود براي صرف زمان و منابع ضروري براي انتقال دانش نشان ندهند. بنابراين مي‌توان به صراحت بيان كرد که تاکيد بسيار بر کار تيمي به جاي عملکرد فردي براي موفقيت طرحهاي مديريت دانش‌، لازم و ضروري است.
4 - رهبري
در TQM ، رهبران با ايجاد اتحاد و انگيزش در افراداز طريق تعيين ماموريت سازمان و تخصيص منابع ، سمت و سوي شفاف و مشخصي را براي سازمان تعيين مي‌كنند و آن را به کارکنان انتقال مي‌دهند.
در مديريت دانش هم ، رهبران از طريق گشودن باب مذاکره در سازمان پيرامون اهميت خلق دانش ،تسهيم و کاربرد عمومي آن، مشروعيت لازم را به مديريت دانش مي‌بخشند . افزون بر اينها ، بازگشت سرمايه طرحهاي مديريت دانش آني نيست و معمولا مستلزم صرف زمان بسيارو جلب حمايت و تعهد مدير ارشد است . در واقع ، رهبري به معناي ايجاد شرايط براي افراد است تا بتوانند به خلق دانش بپردازند و ايجاد اين شرايط مستلزم تشويق پذيرش مسئوليت در افراد است .
5 - خشنود کردن مشتريان
در TQM، مقصود از مشتريان، مشتريان دروني و بيروني است . بسياري از صاحبنظران ، بر زنجيره مشتري - تامين کننده و نياز به ايجاد روابط دروني براي ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و خشنود کردن مشتريان بيروني تاکيد کرده‌اند . خشنود کردن مشتريان به معناي بهترين بودن در آن چيزهايي است که براي مشتريان داراي بيشترين اهميت است و ترجيحات مشتريان در طي زمان تغيير مي‌کند . آگاهي داشتن از اين تغييرات و تلاش مستمر براي خشنود کردن مشتريان در حال و آينده از عناصر اساسي مديريت کيفيت جامع است . تعريف کيفيت ( شامل برآورده کردن خواسته هاي مشتريان ) مربوط به مشتريان دروني و در عين حال بيروني است .
۶ -فرهنگ سازمان
در بحث TQM حرکت به سمت مديريت کيفيت جامع در بلند مدت، مستلزم، ايجاد، تغييرات فرهنگي در سازمان است، بدين ترتيب که بهبود مستمر، از طريق مفروضات و باورهاي بنيادين که در بين اعضاي سازمان مشترک هستند ، بايد در ذهن افراد نهادينه شود . در غير اين صورت شاهد آثار گذرا و کوتاه مدت آن خواهيم بود .
در مديريت دانش هم ايجاد فرهنگ مبتني بر دانش از اهميت اساسي برخوردار است . بدين ترتيب که داشتن نگرش مثبت نسبت به دانش و نداشتن هراس از تسهيم آن با ديگران به علت ترس از دست دادن قدرت ، بايد در مجموعه ارزشها ، باورها، ادراکات و شيوه انديشيدن افراد گنجانده حک شود .

تفاوتها
1 - بهبود مستمر
در TQM، کيفيت جامع را نمي توان به عنوان يک هدف کوتاه مدت، برنامه يا پروژه در نظر گرفت که با رسيدن به هدف خاتمه مي يابد بلکه يک نگرش مديريتي و فرايندي است مبني براينکه هر قدر يک سازمان، بهبود يابد، رقباي آن نيز در دستيابي به بهبودي پيشروي مي کنند وا نتظارات مشتريان هم روز به روز در حال تغيير است .
حال آنکه مديريت دانش، بيش از اينکه بر بهبود مستمر تاکيد کند، بر نوآوري متمرکز مي شود. هر چند در مديريت دانش‌، ابزارها و فرصتهايي براي پشتيباني از انجام دوباره فرايندها ( reworking) ارائه مي شود، بيشترين منافع عايد شده از مديريت دانش ، ناشي از نوآوري و خلاقيت است . لازم به ذکر است که بدون ايجاد تغييرات رفتاري ، فرهنگي و سازماني ، مديريت کيفيت جامع و مديريت دانش ، به ثمر نمي نشينند .
هر چند در مديريت دانش ، تاکيد بر نوآوري و خلاقيت است ، نمي توان اذعان كرد که در مديريت دانش، بهبود، اهميتي ندارد. در واقع، نوآوري و بهبود مستمر ، فرايندهاي مکمل يکديگر هستند .
2 - مديريت بر مبناي حقيقت
در TQM، آگاهي داشتن از سطح عملکرد فعلي محصولات و خدماتي که در دسترس مشتريان و کسب آگاهي از سطح عملکرد کارکنان سازمان ، نخستين گام در جهت حرکت به سمت بهبود است. اگر بدانيم که از کجا مي خواهيم آغاز کنيم ، قادر به ارزيابي ميزان پيشرفت و بهبودي حاصل شده در فرايندها، محصولات و خدمات خود خواهيم بود . ارائه اطلاعات صحيح به افراد به منظور اتخاذ تصميمات مبتني بر حقيقت نسبت به تصميم گيري بر مبناي احساسات ، از اقدامات ضروري در بهبود مستمر است .
هر چند ارزيابي دستاوردهاي مديريت دانش براي حصول اطمينان از دست‌يابي به اهداف آن و جلب حمايت مديران ارشد در رابطه با طرحهاي مديريت دانش‌، ضروري است ، مديريت دانش چندان بر ارزيابي بر مبناي حقايق تاکيد نمي کند . (‌Hsu,Shen,2005, p.358&359)

3 - چرخه حيات
در TQM تاکيد بر کيفيت يعني آنچه که مطابق با نيازهاي مشتريان باشد ، است . در بحث بهبود کيفيت ، سازمان در يک مسير مستمر حرکت مي کند که آغاز و انجامي ندارد . خواسته هاي مشتريان روز به روز و لحظه به لحظه در حال تغيير است و سازمان چاره اي مگر بهبود و تغيير کيفيت محصولات و خدمات خود ندارد، گويا کيفيت مسيري بدون پايان است که سازمان در آن به حرکت مستمر خود ادامه مي دهد . حال آنکه در مديريت دانش ، تاکيد بر دانشي است که داراي چرخه حيات است . دانش سازماني روزي خلق مي شود ، در برهه اي به تکامل مي رسد و پس از چندي به مرحله اضمحلال و نابودي مي رسد و چه بسا سازمان در مرحله اضمحلال و فرسودگي آن ناچار باشد ، آنچه را که تا چندي پيش به عنوان اصلي مسلم پذيرفته و در پايگاه داده و ذخاير دانشي خود سازماندهي كرده است، امروز منهدم و از رده خارج و دانش نويني را جايگزين آن کند . (Siemieniuch,Sinclair,2004,p.81)
4 - ابزارها
از ميان مجموعه ابزارهايي که در مديريت کيفيت جامع مورد استفاده قرار مي گيرند ، مي توان به حلقه هاي کيفيت‌، استانداردها و ايزوها و روشهاي کنترل آماري اشاره کرد. حال آنکه ابزارهاي مديريت دانش شامل اجتماعات دانشي ، نقشه دانشي و داراييهاي دانشي است .
حلقه هاي کيفيت ، گروههاي کوچکي متشکل از کارکنان است که به منظور شناسايي مسائل کيفيتي و تلاش براي صورت بندي راهکارهاي بهبود کيفيت تشکيل مي شوند‌.
اجتماعات دانش هم ، گروههاي غير رسمي از افرادي هستند که به‌منظور انتقال و تسهيم دانش با يکديگر تشکيل مي‌شوند‌.
ايجاد نقشه دانش ، به معني يافتن جايگاهها و محلهاي دانش مهم در سازمان و انتشار نوعي فهرست يا تصويري است که آنها را نشان دهد. نقشه دانش، ضمن اشاره به دفاتر و مدارک حاوي دانش، دانشگران و صاحبان دانش را هم معرفي مي کند . (داونپورت ، پروساک،1379،ص 117)
داراييهاي دانشي مستقل از افرادي هستند که آنها را خلق کرده اند و مي توان در سطح وسيعي از آنها براي حل مسائل و ارتقاي عملکرد بهره برداري کرد. اينها شامل شايستگيهاي کارکنان ، تخصصهاي موجود در سازمان ، نام و نشان تجاري، پروانه هاي اختراع ، روابط سازمان با ذي‌نفعان، منابع انساني و ... هستند . (Sharma,2004,p.126)

نتيجه گيري
از آنجا که در دنياي امروز، مفاهيم مديريتي در حال تغيير و تکامل مستمر هستند، به نظر مي رسد، در مواردي انجام مقايسه پيرامون اين مفاهيم متفاوت به منظور روشن ساختن هر چه بيشتر ذهن مديران، خالي از فايده نباشد. در اين مقاله به شباهتها و تفاوتهاي مديريت دانش و مديريت کيفيت جامع که هر دو ازموضوعات مطرح در دنياي کسب و کار هستند، پرداخته شده است و به ويژه به شباهتهاي بسياري ميان آنها اشاره شده است‌. آشکار است که اگر چه مفاهيم مديريتي در ظاهر تفاوتهاي بسياري با يکديگر دارند ، در بسياري موارد در پايه و اساس و مفاهيم پايه و زير بنايي آنها ، مشابهت‌هايي وجود دارد که عامل پيوند آنها به‌شمار مي رود.

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٦/٤/۱۳ - منوچهر روح نواز

خودكفايي پايدار

با عرض سلام خدمت دوستان خوبم

در روزنامه اقتصاد پويا روز پنجشنبه 24 خرداد 86 در صفحه 11 در خصوص اعلام خودكفايي توسط وزير محترم وزارت جهاد كشاورزي شده بود .

وزير محترم جهاد كشاورزي فرمودند : ما بجز برنج ، دانه هاي روغني ، شكر و ذرت ، كشورمان در توليد ساير محصولات كشاورزي خودكفاست .

جناب وزير محترم شما اين خودكفايي را چگونه محاسبه مي فرماييد .

اجازه بفرماييد خدمتتان عرض كنم :

خودكفايي پايدار = (تعداد جمعيت كشور x مصرف سرانه مطابق با استاندارد جهاني x تعداد روزهاي يك سال ) + ميزان توليد حاصل از افزايش عوامل توليدي نسبت به ميانگين ساليانه

توضيح اينكه براي مثال يك سال ممكن است ما افزايش بارش داشته باشيم و توليد محصول جو افزايش پيدا كند اين افزايش محصول حاصل از افزايش ميزان بارش نبايستي در محاسبه خودكفايي وارد شود .

حتي بايستي ما در هر محصولي مقداري به عنوان ذخيره استراتژيك داشته باشيم .

در ضمن معاون محترم امور دام جناب آقاي سيد نظام الدين سجادي مي فرمايند كه ما در گوشت قرمز ، مرغ ، تخم مرغ به حد خودكفايي رسيد ه ايم . جناب آقاي سجادي آيا اين سخن شما در فرمول خودكفايي اينجانب مي گنجد يا نه

بايستي بگويم متاسفانه برخي مديران مي خواهند ضعف توليد و راندمان عملكرد خود را از طريقي ديگر بپوشانند براي مثال با گران كردن يك قلم از اقلام مورد نياز مردم كه طبعاً با توجه به ضعف قدرت خريد مردم ، گراني باعث كاهش خريد مردم مي شود . اعلام مي كنند ما در اين محصول خودكفا شده ايم .

آيا مگر مي شود با تبليغات و گراني خودكفا شد ؟

آيا اينكار در دراز مدت زيان هاي جبران ناپذيري براي مردم ما ندارد؟

وزير محترم نيرو مي فرمايد اگر ما قيمت برق را گران كنيم مردم كم مصرف مي كنند .

آيا مگر مردم نياز به مصرف ندارند ؟

آيا هنر مديريت اين است كه با گراني مشكلات را حل كنيم ؟

آيا نمي دانيم كه با گراني و كاهش مصرف پس از مدتي اندك گرفتار مشكلات بزرگتري خواهيم شد كه ديگر حل آن مشكلات به اين سادگي نخواهد بود ؟

ايجاد راهكارهاي جديد ، استفاده از فرصت هاي موجود ، تبديل تهديد به فرصت و ساير روشهاي مديريتي نوين كه توسط بزرگترين مديران در صحنه جهاني اعمال مي شود را بايد مد نظر گرفت تا مشكلات كشور به نحو احسن حل شود نه اينكه مشكلات بيشتري را بر مشكلات امروز خودمان بيفزاييم .

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٦/۳/٢٧ - منوچهر روح نواز

خودكفايي پايدار

در توليد ساير محصولات كشاورزي خودكفاست .

جناب وزير محترم شما اين خودكفايي را چگونه محاسبه مي فرماييد .

اجازه بفرماييد خدمتتان عرض كنم :

توضيح اينكه براي مثال يك سال ممكن است ما افزايش بارش داشته باشيم و توليد محصول جو افزايش پيدا با عرض سلام خدمت دوستان خوبم

وزير محترم جهاد كشاورزي فرمودند : ما بجز برنج ، دانه هاي روغني ، شكر و ذرت ، كشورمان كند اين افزايش محصول حاصل از افزايش ميزان بارش نبايستي در محاسبه خودكفايي وارد شود .

حتي بايستي ما در هر محصولي مقداري به عنوان ذخيره استراتژيك داشته باشيم .

آيا مگر مي شود با تبليغات و گراني خودكفا شد ؟

آيا اينكار در دراز مدت زيان هاي جبران ناپذيري براي مردم ما ندارد؟

وزير محترم نيرو مي فرمايد اگر ما قيمت برق را گران كنيم مردم كم مصرف مي كنند .

آيا مگر مردم نياز به مصرف ندارند ؟

آيا هنر مديريت اين است كه با گراني مشكلات را حل كنيم ؟

پيام هاي ديگران () link ۱۳۸٦/۳/٢٧ - منوچهر روح نواز